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Tesi universitarie su Crm e contact center

Il Contact center come strumento di CRM

Lo studio presentato costituisce l'introduzione del lavoro di laurea di Stefano Fanuzzi, Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Laurea in Economia e Commercio con una tesi in Marketing

Molti non sanno cosa sia un contact center, così, quando mi chiedono quale sia l'argomento della mia tesi, rimangono stupiti dopo aver risposto loro assumendo la mia migliore espressione da intellettuale D.O.C. "Vedi, parlo del contact center, in particolare del contact center studiato come strumento che permette alle aziende di sviluppare efficaci politiche di CRM".
Nel migliore dei casi mi viene risposto, cercando di celare una totale mancanza di conoscenza, che si l'argomento è noto, di stringente attualità e infinitamente interessante, ma che purtroppo un impegno urgente li costringe a salutarmi.
Ma il problema si pone quando prendono il coraggio a due mani e mi chiedono "…sarebbe a dire?". Allora mi vedo costretto a semplificare l'argomento rispondendo che parlo del call center e di come esso permetta alle aziende di conoscere la propria clientela.
A quel punto il viso del mio interlocutore s'illumina in un sorriso di chi la sa lunga e mi dice "…ah, ma me lo potevi dire prima che parli del centralino!", poi la sua espressione si fa pensierosa e prosegue "…ma non è un argomento, come dire, un po' superato, sai nell'era d'Internet arrivi tu che mi parli del telefono, neanche fossi mio nonno!".
Questo è il punto, il contact center non è un centralino e non è un argomento superato, ma quanto mai attuale.
L'importanza del suo ruolo si comprende considerando che l'attuale scenario economico occidentale vede la quasi totalità dei mercati saturati da un'offerta in molti casi di gran lunga superiore alla domanda. Questa situazione è la conseguenza di un'alta capacità produttiva delle aziende, le quali posseggono tutte le conoscenze sufficienti per produrre qualsiasi cosa.
Il risultato è che le imprese sono in grado di raggiungere i consumatori con prodotti o servizi tecnologicamente avanzati e con elevati standard di qualità, rendendo la concorrenza spietata.
Quindi è chiaro che il vero vantaggio competitivo non si ottiene più dal know-how, ma occorre guardare al mercato in modo nuovo. Questa diversa visione negli ultimi anni sembra essere il CRM, acronimo di Customer Relationship Management: una strategia di marketing, che identifica la chiave del successo economico di un'azienda nella sua capacità di instaurare una solida interazione con il consumatore.
L'obiettivo del CRM è, come dice il nome stesso, creare una relazione con il cliente, poiché quello che si genera in un rapporto tra due parti è sempre lo scambio reciproco d'informazioni.
In questo modo l'azienda può pervenire ad una conoscenza migliore dei destinatari finali della propria produzione, potendo quindi personalizzare secondo le loro esigenze e desideri i prodotti e servizi offerti, garantendo un'altissima soddisfazione ai propri acquirenti e di conseguenza aumentandone la fedeltà al marchio.
Quindi con il CRM si comprende come il cliente debba considerarsi una parte fondamentale del patrimonio aziendale, capace di generare profitto se vengono utilizzate le informazioni che è in grado di comunicare.
Ma attuare il CRM non è semplice. Per sviluppare correttamente una strategia del genere occorre rivedere profondamente l'organizzazione dell'intera azienda. È necessario che questa sia in grado di "ascoltare " e "capire" ciò che i clienti domandano e successivamente essere in grado di produrre personalizzando.
Quindi l'azienda deve mutare, amplificando al massimo quelle funzioni che permettono di compiere le due azioni antropomorfe prima citate, e solo a questo punto si può comprendere l'importanza del contact center.
Questa struttura rappresenta per l'azienda quello che per l'uomo è l'orecchio, un organo necessario alla ricezione di informazioni provenienti dall'ambiente. Con il contact center l'azienda è in grado di ascoltare la propria clientela, riuscendo a creare una relazione con essa e ad acquisire un altissimo numero di dati.
Parlo di dati e non d'informazioni, perché queste ultime sono il risultato di un'elaborazione, quindi riprendendo la comparazione con l'organismo umano, sono la conseguenza dell'operato del cervello. Questo ruolo in un'azienda è svolto dal marketing, la funzione preposta alla comprensione del mercato.
Quindi il contact center come l'orecchio e il marketing come il cervello di un'organizzazione produttiva. Lo sviluppo di queste due funzioni sono la base del successo di una strategia di CRM, permettendo di indirizzare l'attenzione e la produzione verso le esigenze e i bisogni non ancora soddisfatti dei propri clienti.
Compresa l'importanza del contact center, ora spieghiamo cosa esso sia in concreto. È una struttura che accentra tutte le tecnologie che permettono un'interazione con il mercato. Esso quindi utilizza strumenti quali il telefono, il fax, la corrispondenza cartacea o per e-mail, il sito Web aziendale, la messaggistica WAP attraverso SMS, ecc.
Attraverso questi strumenti il cliente può contattare l'azienda rivolgendo ad essa qualsiasi osservazione o richiesta di aiuto, utilizzando il canale di contatto più comodo. Ad esempio, un giovane abituato a lavorare con il computer e che vuole reperire informazioni sulla sua polizza assicurativa, riterrà utile consultare il sito Web della compagnia oppure inviare un e-mail di richiesta. Un anziano meno incline alla tecnologia potrebbe, invece, apprezzare maggiormente l'avere a disposizione un numero telefonico da poter chiamare.
Queste opportunità sono tutte offerte dalle aziende grazie ad una struttura di contact center.
Un altro aspetto cruciale del contact center, oltre alla sua multicanalità d'accesso da parte dell'utente, è la capacità di immagazzinare i dati del contatto, grazie agli operatori che registrano in appositi software chi ha contattato l'azienda e il motivo, permettendo successivamente alla funzione marketing di poterli analizzare.
Ma non sempre le aziende intravedono queste opportunità. Sono molti i casi di numeri telefonici verdi a disposizione dei clienti per fornire assistenza e informazione, che invece di rendere un servizio agli utenti genera loro solo frustrazioni, con linee sempre occupate oppure operatori non preparati. Ci sono poi casi di clienti che ottengono risposta ad una loro e-mail solo dopo diversi giorni e magari senza che questa fornisca l'informazione cercata. Questa situazione è la conseguenza del fatto che il management non ha ancora compreso le potenzialità che un contact center possiede, infatti continua a vedere in questa struttura solo un centro di costo riducendo al minimo gli investimenti.
Obiettivo di questa tesi è far comprendere che il contact center, se ben sviluppato ed integrato con l'intera organizzazione aziendale, può trasformarsi in un centro di profitto, in grado di fidelizzare i clienti e spingerli ad acquisti ripetuti, perché stimolati dalla considerazione d'aver a che fare con un'azienda in grado di ascoltare, capire e soddisfare qualsiasi loro esigenza.
Ho associato il contact center alle strategie di CRM, perché ritengo sia necessaria la ferma volontà di tutta l'organizzazione di fare del cliente l'asse intorno a cui far ruotare tutto il business, per superare l'ostacolo posto dagli alti costi d'investimento che questa struttura richiede e per riuscire a sfruttarne l'enorme potenziale.
L'argomento CRM è comunque molto vasto, io ho focalizzato l'attenzione sull'idea che n'è alla base: trattare clienti diversi in modo diverso. Non è certo un assunto originale, perché molti floridi negozietti di provincia devono il loro successo al clima di conoscenza e confidenza che riescono ad instaurare con la propria clientela. I venditori ricordano tutto di chi entra nel locale e riescono ad offrire subito ciò di cui l'acquirente ha bisogno.
Applicare questo modo di operare alle grandi aziende crea sicuramente dei problemi, ma il veloce sviluppo tecnologico degli ultimi anni li ha resi superabili grazie a potenti database in cui immagazzinare i dati provenienti dal mercato e software applicativi in grado di elaborarli.
Tuttavia non si deve correre il rischio di confondere il CRM con un mero investimento in Information Technology, perché esso è una strategia molto più complessa. È il risultato dell'interazione di quattro fattori, di cui uno è proprio la tecnologia. Gli altri tre sono: la volontà da parte di tutta l'azienda di basare l'intero ciclo produttivo, dalla progettazione alla produzione, sulle indicazioni fornite dal cliente, il ridisegnare l'intera organizzazione in funzione di una migliore acquisizione e circolazione delle informazioni ed infine il dotare l'azienda di mezzi e strutture per potere entrare in contatto con il cliente. Quest'ultimo elemento è chiaramente il contact center.
Dalle letture sull'argomento ho verificato che non tutte le aziende che dichiarano di attuare strategie di CRM lo applicano correttamente, perché manca quasi sempre un omogeneo sviluppo di tutti e quattro i fattori sopra citati. In considerazione di ciò, ho ritenuto necessario mostrare quali fase deve seguire un'azienda per trasformarsi in una organizzazione customer oriented.
A tale scopo mi sono basato sullo studio effettuato da D. Peppers, M. Rogers e B. Dorf (membri del PEPPERS and ROGERS GROUP, società di consulenza per la gestione e formazione) sul marketing 1to1.
Ritengo ci sia una forte analogia e molti punti di contatto tra 1to1 e CRM, poiché entrambi tentano di creare una solida relazione azienda-cliente come base per il successo economico.
I tre studiosi americani osservano come un'organizzazione, per pervenire ad una profonda conoscenza dei propri clienti, debba seguire un processo in quattro fasi:
1. Identificare i clienti attuali
2. Differenziarli in base al loro valore e alle loro esigenze
3. Creare un'interazione tra azienda e singolo acquirente
4. Personalizzare il prodotto o servizio in base ai desideri del singolo.
È importante, nella prima fase, riuscire ad identificare la percentuale più elevata possibile di clienti, sfruttando tutte le fonti d'informazioni presenti in azienda nate dalle quotidiane transazioni ed interazioni con il mercato.
La seconda fase si basa sull'assunto che, per operare in maniera efficiente in termini di costo, sia importante conoscere quali sono i clienti più pregiati, quelli cioè che acquistano prodotti con maggior valore aggiunto oppure quelli che nel tempo si sono rivelati essere i clienti più fedeli, così da poter concentrare maggiormente gli sforzi di fidelizzazione e spinta all'acquisto ripetuto su di loro.
La terza fase è raggiunta dopo che si è in grado di identificare i singoli clienti, ordinarli in base al loro valore e differenziarli secondo le loro esigenze. A questo punto il problema è come interagire con loro ed è qui che emerge, come una soluzione appropriata, lo sviluppo di una struttura di contact center, la cui analisi viene sviluppata nel capitolo secondo.
Infine, la fase della personalizzazione consiste nel dare al cliente ciò che egli desidera, quindi in parole povere dotare l'organizzazione produttiva di un'elasticità tale da poter fornire prodotti e servizi personalizzati.
Mostrato come una società possa sviluppare una valida strategia di CRM, per concludere illustrerò quali siano le tecnologie CRM ed i vantaggi che queste comportano. Introduco per prima l'analisi dei sistemi ERP evidenziandone i limiti, successivamente osservo il Data Warehouse, database per l'archiviazione dei dati provenienti da tutte le applicazioni presenti in azienda, ed i sistemi OLAP e DATAMINIG.
Analizzato il CRM nel suo insieme e sottolineato l'importanza dell'interazione azienda-cliente, lo studio si focalizza sul contact center nei successivi capitoli, il 2 e 3.
In particolare il secondo capitolo sviluppa l'argomento in modo generale, cercando di descrivere "che cosa è un contact center" con lo scopo di rappresentare nella maniera più esaustiva possibile la complessità della sua struttura.
Quest'obiettivo è raggiunto nella seconda parte del capitolo, perché nella prima ho ritenuto fosse fondamentale presentare una fotografia dell'attuale mercato dei contact center, mostrandone il forte sviluppo degli ultimi anni in Italia e più in generale nell'Europa occidentale.
Il motivo del successo è analizzato nel paragrafo 4 "IL RAPPORTO AZIENDA-CLIENTE IN ITALIA" e nel successivo "IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI RELAZIONE CON LA CLIENTELA", che mostrano sia il mutato rapporto tra consumatori e aziende, fatto di una maggior necessità di comunicazione, sia la capacità del contact center di soddisfarla in maniera efficace dal punto di vista del contatto ed efficiente dal punto di vista dei costi.
Nel seguito, come detto, il capitolo analizza in modo descrittivo gli aspetti rilevanti della struttura: le tecnologie, il personale, i processi di valutazione della qualità dei servizi svolti ed infine i costi generati dai diversi elementi del contact center.
Concluso il secondo capitolo, il lettore dovrebbe aver acquisito una buona familiarità con l'argomento, permettendomi di approfondire ulteriormente lo studio con l'analisi nel dettaglio dell'operatività dei servizi.
A tal scopo ho presentato il caso aziendale Intouch s.r.l., che offre servizi di contact center in outsourcing per le società del Gruppo Fiat.
Intouch s.r.l. fa parte di Europ Assistance, gruppo internazionale leader nell'assistenza, che possiede una forte cultura customer oriented e competenze specifiche nello sviluppo e gestione di strutture di contact center.
Nella prima parte del capitolo si analizzerà, seppure in modo sommario, l'attività e la struttura del gruppo Europ Assistance per avere una migliore comprensione del ruolo che Intouch s.r.l. ricopre al suo interno. Successivamente l'analisi si focalizzerà sulla società stessa e i servizi di contact center che offre alle aziende del Gruppo Fiat, per poi approfondire lo studio di tre di essi: SAVA Post Vendita, Recupero Credito Telefonico e Connect.
Questi sono stati da me scelti perché sintetizzano ottimamente le tipologie di attività che un contact center può svolgere.
SAVA Post Vendita gestisce l'assistenza ai clienti della finanziaria SAVA, mettendo a disposizione di questi un numero telefonico da chiamare per avere informazioni sul contratto oppure per esporre lamentele. È un servizio di "inbound", che nella terminologia specifica dei contact center indica delle attività con un flusso, chiamate telefoniche in questo caso, in entrata, cioè il cliente telefona e l'operatore risponde. Analizzerò il flusso d'informazioni sulla clientela che SAVA Post Vendita genera e l'importanza strategica che il servizio ricopre nelle politiche di CRM della finanziaria stessa.
Successivamente sposterò l'attenzione verso un servizio "outbound", in questo caso il termine indica un flusso di chiamate in uscita con l'operatore che telefona, analizzando il servizio Recupero Crediti Telefonico dei clienti SAVA morosi. Scopo dello studio è dimostrare come un'efficiente azione telefonica permetta di recuperare un'alta percentuale di credito insoluto e soprattutto di acquisire informazioni sui motivi del mancato pagamento, prevenendo in futuro analoghi episodi.
Infine l'analisi si concentrerà su Connect. Esso è un dispositivo presente sulle vetture del Gruppo Fiat, collocato sulla plancia tra il guidatore e il passeggero, che permette di ricevere informazioni di diversa natura dal contact center di Arese.
L'idea del Connect è sicuramente vincente, poiché parte dalla considerazione che nel mercato dell'auto la competizione tra le case produttrici non può più avvenire puntando sulla qualità del prodotto, ormai elevata ed equivalente, bensì sui servizi accessori. Di conseguenza Fiat ha ideato Connect, un servizio fruibile durante la guida, fornendo così le proprie vetture di un elevatissimo valore aggiunto. Con uno slogan pubblicitario si potrebbe dire che "ogni desiderio che nasce guidando, con Connect diventa immediatamente realtà". Infatti basta la semplice pressione di un tasto del dispositivo perché l'operatore Intouch, collegato alla banca dati del contact center, fornisca a voce oppure con 'invio di sms informazioni sulla viabilità, il meteo, il tempo libero, richieda l'intervento d'assistenza stradale o medica, oppure esegua acquisti da parte del cliente.
Con il caso aziendale Intouch s.r.l. si conclude il mio studio sul contact center quale strumento per lo sviluppo d'efficaci strategie di CRM. Quest'argomento è stato per me di notevole interesse da analizzare e spero che quanto di seguito scritto possa testimoniarlo.

Stefano Fanuzzi