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"Un-Call Center" di ING Direct Usa

Larticolo spiega sostanzialmente l’organizzazione e la filosofia del call center americano, partendo dal presupposto che il panorama dei call center in generale non goda di buona considerazione da parte degli utenti, che riceverebbero solo in parte le risposte ai loro quesiti e avrebbero la necessità di richiamare più volte per vedere definitivamente risolta la loro situazione.
L’approccio allora dei colleghi di oltreoceano è stato di focalizzarsi sulla personalizzazione della risposta, senza script preconfezionati, su un ascolto attivo molto vicino al cliente, sulla capacità di saper rispondere a tutti i quesiti senza per questo ricorrere a fastidiosi trasferimenti, con l’obiettivo di risolvere gli eventuali problemi nell’ambito della prima chiamata.
Ing Direct Italia ha fatto lo stesso: dal 2008 abbiamo iniziato un’azione tesa al multiskill considerato come fattore di eccellenza da proporre al cliente proprio per evitare il trasferimento di chiamate, gestire in First Call Solution tutte le richieste e dare ai nostri ragazzi le opportune competenze su tutti i prodotti commercializzati dalla banca.


Gli approcci per migliorare la relazione con il cliente e le competenze interne sono stati cinque.


Il primo riguarda il posizionamento del call center, visto come asset strategico che deve servire a costruire e a migliorare il brand che rappresenta. In caso contrario il call center potrebbe essere il veicolo migliore per deteriorare la marca e vanificare gli sforzi e gli investimenti in advertising sostenuti dall’azienda.
Credo che questa sia una considerazione valida per tutte le aziende e per tutti i mercati: troppo spesso si investe in comunicazione per poi disattendere le aspettative dei clienti con livelli di servizio e qualità di gestione non all’altezza delle aspettative.


Il secondo è relativo ai percorsi di carriera telefonica che gli amici americani hanno creato: il career path è stato chiamato Evolution Roadmap per cui chi entra gestisce un determinato tipo di chiamate (dalle più semplici alle più complesse) e poi, in base ai risultati ottenuti, al training ricevuto, ai checkpoints previsti, si passa alla gestione di prodotti più complessi.
Credo che ciò sia abbastanza comune alla maggior parte dei call center bancari: si inizia con i prodotti più semplici per poi acquisire sempre più “brevetti” diversi, fino a diventare capaci nella gestione omnicomprensiva di tutte le tematiche afferenti i clienti.
Ing Direct Italia persegue anch’essa questa politica, in cui le persone all’inizio della loro esperienza cominciano con i prodotti più semplici per poi atterrare nella spiegazione dei nostri prodotti più complicati, quali mutui, prodotti di investimento e e-brokerage.


Il terzo punto è legato direttamente all’anima sales dei call center americani e alla loro filosofia imprenditoriale: si è pagati anche e soprattutto direi secondo i risultati di vendita raggiunti e ciascuno è messo nella condizione di auto monitorare le proprie performance.
Questo comporta una sana competizione tra le persone e una spinta all’eccellenza che si riversa anche nella gestione qualitativa della chiamata. Compra chi è ben accolto, ricompra chi si è trovato bene, ed è corretto che chi fa meglio queste attività, che sono il core business della gestione clienti, guadagni di più.
I bonus previsti nel performance appraisal di ING Direct Italia riflettono questa filosofia: guadagna di più chi ha attitudine e risultati migliori nella vendita e nella qualità di assistenza dei clienti, tenendo presente i risultati aziendali e i risultati del canale.
Più la banca farà bene, più il canale call center contribuirà all’eccellenza dei risultati aziendali, più i migliori agenti avranno accesso a bonus più ricchi.


Il training che gli agenti seguono, e siamo al quarto punto, è di tipo emozionale: si insegna a mettersi nei panni del cliente e a farsi carico del loro essere, prima ancora che delle loro richieste.
Il mirroring telefonico è ciò che determina una diversità di gestione tanto ampia quante sono le personalità del cliente in linea.
Dal loro punto di vista, l’agente di call center è il padrone assoluto della chiamata: è lui che decide il tone of voice, i tempi, la modalità di gestione.
Anche su questo sono assolutamente d’accordo: penso che tutti gli operatori telefonici dovrebbero essere liberi di interpretare la telefonata nel modo che ritengono più opportuno.
Gli esperti sono loro, i clienti li conoscono loro e dunque è corretto così.
In ING Direct italia non abbiamo mai avuto uno script per instradare la chiamata perché capire lo stato d’animo del cliente e dare una risposta alle sue domande fa parte della capacità relazionale che ciascuno dei nostri agenti dimostra giorno dopo giorno.


Infine l’ultimo punto, più tecnico, spiega le dashboard e le metriche a disposizione dei manager dell’area per la valutazione delle performance dei propri agenti: la possibilità di individuare performance legate a comportamenti può aiutare il manager a migliorare i risultati delle proprie risorse costruire best practices da condividire con tutto il gruppo.
Diciamo che, dal punto di vista europeo, ci sono alcune limitazioni in termini di privacy e rispetto della disposizioni lavoristiche che in ambienti anglosassoni non hanno.


Rodolfo Frollini
Head of Customer Contact Center
ING Direct N.V. Italy

gennaio 2012


Tratto dal'articolo:
ING DIRECT USA Satisfies Customers, Drives Sales With The "Un-Call Center"
Contributor: Jason Heupel
 

Do you remember the feeling of dread the last time you picked up your phone and dialed into a call center? Did you feel the irritation mounting as you pressed the corresponding number as instructed by the recording in the ‘hopes’ of eventually reaching a live voice! Did your teeth grind as you entered your account numbers into your phone pad – for the third time? You probably weren’t alone. Every day millions of people contact call centers and from beginning to end experience frustration. On average over 25 percent of those calling will not have their issue resolved and will need to spend more of their scarce free time calling back.

Now imagine calling a company and having a friendly, knowledgeable person inquire how they can help you. Imagine that the person is not reading from a script and actually engages you in conversation. Imagine that the voice is clear and not funneled through voice masking software. And finally, imagine remaining on the line with the same person – never being transferred – and never having to repeat the same information again– and that your issue gets resolved.

At ING DIRECT USA, the fact that 40% of our new customers come to us via word of mouth is directly related to our focus on providing exactly this experience.

In designing the “Un-Call Center”, we sought to eliminate customer frustration triggers, and to empower our Sales Associates to provide an exceptional customer experience. What we’ve done is simple but transformative. The good news is that it is adaptable to any industry. Here are the essential lessons learned.

1. Approach the call center as a strategic asset.So often call centers are seen simply as a drain on the bottom line. But we recognized that each call represents one of three essential opportunities: to build our brand; be neutral to our brand; or destroy our brand. Even the name matters: don’t label a key customer-facing organization in the flat terms of a “call center.” We run a dynamic Sales Center that proactively creates sales opportunities. Our Sales Associates are encouraged and empowered to make changes that simplify the customer experience.

2. Instead of treating your Sales Center as a place to just punch the clock, make it a stepping-stone to a fulfilling career. Our experience shows that customer loyalty is linked to a positive and knowledgeable staff. So at ING DIRECT USA, every associate goes through a self-guided career development program called the Evolution Roadmap, which we began rolling out more than five years ago. Through checkpoints, challenges, and rewards at each of the four phases of Evolution Roadmap, associates have a clearly defined path to professional and personal growth. At the final phase the associate can handle every kind of call – mortgage, checking, savings – anything that the customer may need. The Roadmap has increased employee engagement while reducing attrition. Last year 65% of our team leveraged the Evolution Roadmap to advance their career.

3. Instill an entrepreneurial, self-managed approach to the position of Sales Associate. Our team mantra is “own the phone call.” The decision on how to handle the call (what to say and how to say it) is entirely up to the associate. There is no scripting. Our associates have complete freedom to review their performance on a day-to-day basis on a digital dashboard, and monitor their progress towards various atypical rewards programs, such as the ability to work whenever they want. The entrepreneurial attitude pays off: in a recent survey 88 percent of our customers stated they would hire the associate that they spoke with for their own start-up.

4. Teach your employees to put themselves in the customer’s shoes. Most call center training takes a structured and cookie-cutter approach to customers. Our training aims for an emotional connection with the customer. The “Ideal Customer Experience” program trains associates to acknowledge the mood behind the reason for the call. Are you talking with a retiree who has all of the time in the world to chat or are you speaking with a mother rushing her kids off to soccer practice? Associates use their own judgment on what to sell and when to sell it based on their conversation with the customer. Not coincidentally, since the implementation of this program, we have seen a 12 second decrease in the average call time, a 30 percent increase in the call-to-sale ratio, and an overall increase in first-call resolution.

5. Manage to metrics. Today managers have at their disposal advanced performance management technology to track individual staff performance. These tools are instrumental in exposing the connections between behavior and performance, down to the level of each phone call. Because of these tools, the conversations between a manager and an associate on specific actions to take and how to align them with a set of performance metrics have become tailored to the individual Sales Associate and tied to specific behaviors. A personal digital dashboard allows Sales Associates to self-manage and correct, to see how their scores map to their goals, and to compare their performance to their peers' and the team. Managers use the dashboard to identify where coaching can have an impact. More than 13,000 coaching sessions have been logged so far in 2011.

Executing these five tactics simultaneously has helped move ING DIRECT USA one step closer towards delivering a world class customer experience while creating a highly productive and engaged sales culture at the company. By treating each call as an opportunity instead of a cost, our Sales Center has raised our brand awareness, built value for the company, and increased customer loyalty.

What experience would you like to deliver?