Marketing e IT
CX, front e back-end
Scenari CX e Social
Innovazione e rischi
Operatori SuperEroi
Detrattori - Promotori
CustomerEngagement
Nuovo Servizio Clienti
Banche e social
Integrazione social
Creare Clienti Fan
Parole di Esperienza
Ieri Oggi Domani
CX e collaboratori
Comuni - ContactC
Bots v/s App
Artificial Intelligence
Relazione "human"
Errori su Social
Report DimensionD
Servizi in Cloud
CRM oggi
Work at home
Clienti non numeri
Self Service e CX
Quale CX oggi?
CRM digital auto
Successione appalti
Formazione Social
Digital Experience
Settori di attività
Telemarketing B2B
Semplificare
CX contro silos
Osservatorio CX
Multichannel c.c.
Relazioni con banche
Standard SIP
KPI di successo
Cuffie e innovazione
Big Data e CC - 2013
Custom engagement
Banche esperience
Nuovo contactcenter
Manager Assistant
Performance Manage
Nuovo Marketing
Big Data e CC
Stipendio CRM
Next generation
Atteggiamento
Cambiamenti
M2M internet cose
Decalogo e.mail
SM e Servizio Clienti
Auguri significativi
ING Direct USA
Direttiva UE
Social Customer S
UCC Contact Center
Luca D'Ambrosio
Intelligence nella CE
Il caso GiffGaff
Cambio dei media
Social Media C C
Per ogni interazione
SM e Servizio Clienti
Manager paraocchi
Social M e Comunità
Esperienza e azioni
ConferenzaCustomEx
Committente parte4
Gestione Feedback
Committente parte3
Committente parte2
Committente parte1
Voce Cliente 2.0
Eccellenza servizio
Gestire Reclami
Cus.Experience-3
Pensieri 2011
Offshore
Staff Retention
Cus.Experience-2
Integrazione con SN
EsperienzaReput.ne
Cus.Expercience-1
Insegnare il SC
First Call Res.on
Oggi 2010
Indagini on-line
Team Chat
Web Customer S.
Troppi KPI?
Proroga 81/08
Motivazione
Dare e avere
Tele operatore
Gravi Errori
Fedeltà cliente
Evoluzione futura
Ricette relazione
Quale interazione
Sergio Abramo
Customer Service
Qualche riflessione
Esperienza
Misurare l'AHT?
Reinventare il CS
Manager Comunità
Benchmarking 2009
Rapporto Banche
Digital Signage
Test CC virtuale
Favole famose
Glossario Marketing
Saper vendere
Coerenza-Equilibrio
Aziende Aperte
Comunicazione09
Capo Community
Outbound in UK
Qualità voce IP
Attività Energia
Strategie BPO
Multicanale2009
Collaboration 2.0
Redazionali 08-09
Responsabilizzare
Contact Workspace
Business Mkt 2.0
Customer Sat
Sw as a Service
Contact Center 2.0
Schizofrenia
Gare di appalto
Valore del Cliente
Marketing Web 2.0
Prospect Relat. Mkt
Soddisfazione C
Customer Lifetime
Addetti soddisfatti
Cust. Retention
+ Qualità - Costi
Il caso Atesia
Cambiare business
AssistenteVirtuale
Ricerca Aspect
Parlo con l'acqua?
Da Il Sole 24 Ore
Apprendistato
N. Verde Banche
Elenchi telefonici
Ciclo vita e Crm
Vivere nei CC
Ottimizzare
Nuovo Garante
Per Committenti
LightHouse IFM
Soluzioni speech
Mercato Francia
Outsourcing Usa
Innovazione e CC
TLC 2004 in UE
Valore HelpDesk
Riunioni efficaci
Customer Service
Pensieri per 2004
Principi gestionali
e-government-03
Prezzi ricerche
"Total Access"
Aiuto ai clienti
Survey multilingue
Investire in GB
C.C. virtuali in rete
CMF-benchmark
Delega Lavoro
Famiglie on-line
Profilo Manager
Nuovi Help Desk
Agenda fine2002
Dis.legge Co.co.co.

URP: cambiamenti
Sla per competere
Telelavoro 2002
Forme Contrattuali
URP e Cittadini
Indagini Customer
Scritto a HelpDesk
Giocate: test Q.I.
Legge privacy 2002
Call Center e India
Assicurazioni
Internalizzare
Dialoghi curiosi
Relazione e Internet
Euro: info utili
Nuovi simboli
Cirm: Rapporto Crm
Libro Risorse Umane
Stupidaggini
La storia delle cuffie
Capacità Ascolto
Sondaggio atipici
Forum su Crm
E-mail e spamming
Formazione interinali
Il Crm di PWC
Valore opinioni
Consumi e Crm
Datamonitor 2000
Ricerca lavoro
Regole di training
Atipici flessibili
Rassegna libri
Cambio personale
Turnover
Italiani e P.U.
Integrazione IT
Portabilità tlc
Mercato francese
800 in Francia
Aziende e Clienti
Nuovi contatti
E-procurement
Cyberstore
Compagnieonline
Nuovo Marketing
Tariffe TAT
Banca virtuale
Suggerimenti
E-business
Fondi al telefono
Pillole antistress
Motivazioni
Cosourcing
Ambiente di lavoro
Attenzione Cliente
CRM in Italia
Formazione
Lavori atipici
Borsa e CallCenter
Verso l'e-business
E-commerce B2C
Benchmarking
Skill Agenti
Indici performance
Le misurazioni

L'industria di CT
Telefonini e CC
Satisfaction
Garante operativo
Call Center e 675
CRM
Circa la 675
Dagli UK
Knowledge Manager
Microsoft Vision
Infedeltà del cliente
Confronti Europa
Risorse e conflitto
Citazioni
Valore dei servizi
Privacy e TLC
Sicurezza on line
Riflessioni off-line
One to one, oggi
Schegge


   Dagli UK

Nel seguito si riportano alcune considerazioni tratte dal sito della associazione inglese Call Center Association - CCA.

Attività all’estero
La CCA inglese ha intrapreso un programma con la American Telemarketing Association, che prevede visite in USA (della durata di un mese) e successivi incontri in UK ("Golden change to gain US call center experience" è il nome dell’iniziativa).
Ogni Società interessata sceglie un mentore almeno a livello di Call Center Manager per gestire le attività di scambio di esperienze tra le società interessate.

Prestazioni da raggiungere
Se è importante disporre delle tecnologie più evolute e appropriate è anche necessario che chi impiega tali strumenti, cioè tutti gli addetti del Call Center sia sempre motivati e preparati. Perché questo è il vero asset dell’azienda. Intanto occorre focalizzarsi sulle fasi di reclutamento e di selezione, che per la maggior parte delle aziende rappresentano un passo non semplice da fare. Si tratta di impiegare strumenti innovativi, le tradizionali interviste non sono sufficienti. Inoltre il tempo a disposizione non può condizionare eccessivamente i risultati.
Come essere sicuri che i candidati siano veramente adatti al tipo di attività? Si possono impiegare role play e prove di simulazione abbinate a test psicometrici. Subito dopo occorre concentrarsi sulla formazione e sull’addestramento continuato. In tal modo i benefici si riscontrano sull’aumento delle competenze dei collaboratori per quanto riguarda le procedure e i prodotti/servizi offerti dalla loro società. Inoltre si crea un clima di collaborazione che facilita la soluzione di molti problemi che possono sorgere tra il management ed i collaboratori; le stesse richieste di riprese degli interventi formativi diventano prioritarie rispetto alle richieste salariali e di carriera.

Per ridurre il turnover
Recenti analisi hanno evidenziato che la monotonia è la causa principale che provoca disaffezione e che perciò la rotazione degli incarichi può essere un buon deterrente.
Un’altra causa di disaffezione è il basso livello di remunerazione. In tal caso occorre ricorrere ad incentivi o ad aumenti. Ma se il turnover resta alto bisogna agire su reclutamento e addestramento, aumentandone l’efficacia e riducendone i costi. La fase formativa è perciò critica e può essere svolta sia all’interno (anche con interventi significativi da parte del management) sia ricorrendo a consulenze esterne; in tal caso è pensabile che il personale da addestrare sia più disposto ad evidenziare i suoi problemi.
La scelta della società esterna si deve basare non solo sulle competenze, dimostrate dalle referenze, ma anche sui contenuti specifici dei corsi (informativi, interessanti e pertinenti) e sulla possibilità di garantire attività di riscontro a posteriori. Assicurarsi comunque che quanto trasmesso in fase di addestramento sia realmente in grado di soddisfare le esigenze degli addetti, oltre che quelle dell’azienda committente.

Localizzazione
La scelta del luogo ove collocare il Call Center è essenzialmente determinata dalla possibilità di ospitare il numero di addetti previsto. Altri fattori riguardano la vicinanza a sedi esistenti per mantenere lo staff già impiegato o l’esistenza di edifici posseduti dalla stessa società. Si preferisce una localizzazione "vicina", soprattutto nei casi in cui l’azienda non intenda troncare il cordone ombelicale tra la nuova organizzazione le altre sue funzioni tradizionali.
A sorpresa alcune ricerche hanno evidenziato che la disponibilità di agevolazioni finanziarie e di incentivi fiscali non sono prioritarie nella scelta della localizzazione. Nel caso di Call Center che possono essere ospitati in locali preesistenti diventa importante verificare la presenza, o la possibilità di installazione, di impianti di cablaggio e di aria condizionata. Inoltre va considerato che la domanda di edifici per Call Center si indirizzerà su dimensioni medio-piccole (inferiori a 2000 mq) e su sistemi decentrati che garantiranno anche più continuità nel servizio di assistenza 24 ore su 24 e minori difficoltà di assunzione del personale. Per contro, il decentramento riduce l’uniformità nello svolgimento delle attività (conoscenze, abitudini e culture). Sembra di capire che dalla scelta delle localizzazioni le aziende siano orientate a "tenere lontani" gli operatori di Call Center dagli altri addetti. Le analisi condotte evidenziano ancora la preferenza di locali con non più i due piani. Ciò non agevola la scelta in zone centrali delle città, anche se va considerato l’accesso dei mezzi di trasporto pubblico.

Effetti del direct marketing
La crescita dello strumento Call Center per le iniziative di Direct Marketing pone in evidenza le difficoltà di collegamento - nella definizione e pianificazione delle campagne - tra Agenzie, Dipartimenti di A&P e Call Center Manager. Questi ultimi debbono essere coinvolti nelle diverse fasi delle campagne perché devono essere poste allocate le giuste risorse per raccogliere ed analizzare i vari dati dei contatti. E’ difficile prevedere il risultato di una campagna televisiva, pochi Call Center possono accogliere migliaia chiamate nei picchi, anche perché per abbassare il tempo di risposta da quattro a tre squilli occorre raddoppiare il numero degli agenti.