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Nuovi modelli per i "Competence" Center
Dal traffico telefonico ai servizi, come trattare quantità a valore aggiunto.

Negli ultimi anni i volumi ed i valori di Customer Care e Teleselling sono molto cresciuti, in particolare quelli assegnati agli Outsourcer
Sono perciò aumentate le esigenze di controllo da parte dei Committenti; ma anche la necessità di esplorare nuove forme di partnership che permettano di affidare all'esterno processi più integrati, più complessi e più specialistici, che richiedono interventi sulle tecnologie, sulle risorse umane e sulla loro organizzazione.
Tutto ciò nel rispetto delle norme vigenti – soprattutto i contratti di lavoro e la norme sulla privacy - mantenendo un adeguato livello di qualità dei servizi resi ai clienti finali.

Il lavoro
Le recenti disposizioni relative ai contratti di lavoro
tendono a differenziare le diverse attività o processi che vengono svolte da un call center e ad individuare le competenze ed i ruoli da affidare agli operatori di front-line.
Si distingue tra servizi di in-bound e di out-bound: considerando che “nelle attività in bound l'operatore non gestisce, come nel caso dell'out bound, la propria attività, né può in alcun modo pianificarla giacché la stessa consiste prevalentemente nel rispondere alle chiamate dell'utenza, limitandosi a mettere a disposizione del datore di lavoro le proprie energie psicofisiche per un dato periodo di tempo” (Circolare n. 17/2006 del Ministero del Lavoro).
Dalla lettura della suddetta Circolare si evince che l’in-bound può essere generalmente riconducibile ad attività subordinate, quindi per gli addetti a cui é stata affidata tale attività non si potrà più applicare il contratto a progetto.
E' perciò prevedibile che la regolarizzazione di queste attività comporterà (a breve) un incremento di costi non indifferente per i servizi di Customer Care.
Diventa quindi improcrastinabile la messa a punto di nuovi modelli di attività, visto che i Committenti sembrano restii a caricarsi di costi superiori e gli outsourcer già lamentano da tempo la contrazione dei margini.

L'automazione

Come si è detto il volume delle informazioni da fornire ai clienti finali e delle modalità con cui esse devono essere fruite dai clienti stessi è in costante aumento e, per mantenere adeguata la qualità del servizio fornito, si è sino ad ora agito soprattutto sull’incremento del numero di persone necessarie ad erogarlo.

Sempre più spesso entriamo in contatto con sistemi computerizzati (biglietterie, totem per prenotazioni, siti web) non solo per consultare, ma anche per interagire (acquistare, prenotare, disporre...), incrementando le occasioni e le fattispecie in cui si può rendere necessaria assistenza.
Ma se vi è una scarsa propensione degli utenti ad interagire con sistemi automatici, tale atteggiamento tende a cambiare quando la tecnologia serve a facilitare l’accesso alle persone. Ad esempio si richiedono menù automatizzati facili da usare, oppure si esige un accesso facile alle persone del CS navigando su web.
I consumatori preferiscono le tecnologie che facilitano o semplificano il collegamento ad un essere umano, piuttosto quelle che tendono semplicemente a sostituire le persone.
Inoltre i clienti finali apprezzano le soluzioni automatizzate in tutti i casi in cui attraverso di esse è possibile arrivare alla soluzione delle loro esigenze senza dovere subire pesanti trafile burocratiche.
Queste considerazioni richiedono un focus di miglioramento del front-office, in modo che ciascun canale, servizio, o segmento di clientela possa utilizzare la migliore combinazione tra risorse umane e tecnologie disponibili.

Gli interventi

1) Intanto può essere migliorato il cosourcing. In tal caso il Committente ha esternalizzato servizi ritenuti non “core” pur mantenendo centralizzato il controllo dei processi e delle attività.
Il Committente governa la gestione centralizzata delle chiamate inbound e distribuzione agli operatori, la gestione dei picchi e degli overflow e la gestione delle campagne outbound. L'Outsourcer pone particolare attenzione alla integrazione con il software applicativo del Committente e si cerca di contenere i costi di gestione e i tempi e costi di realizzazione di nuove applicazioni per migliorare il time-to-market dei servizi.

2) Inoltre in alcuni mercati è ancora possibile intervenire su una migliore ripartizione delle tipologie dei contatti.
In breve, le transazioni che sono caratterizzate da un elevato volume debbono essere gestite in modalità self-service, mentre le transazioni che hanno un alto valore aggiunto debbono essere affidate a personale professionalmente preparato.

3) La necessità di intervenire sugli aspetti giuslavoristici costringe ad una più attenta ridefinizione dei processi delle attività, che spesso si sono sviluppate senza un particolare criterio, se non quello di seguire le opportunità del mercato.

4) Sempre nel breve termine, é possibile delocalizzare all'estero le attività di Contact Center, in Romania, in Argentina, ecc... Ma questo modello deve essere integrato da scelte di internazionalizzazione non sempre facili da realizzare per gli imprenditori del settore.

5) Per chi ha già preso in carico processi collegati al front-office, ma che richiedono diverse competenze - si pensi alla fatturazione, alla gestione del credito, alla logistica - é giunto il momento di diversificare verso il BPO (Business Processing Outsourcing) in modo più evidente per consolidare questa specializzazione.

Gli scenari

A medio termine l’opera di reingegnerizzazione del front-office non basta. Occorre creare nuovi modelli essenziamente basati su alcune possibili linee di sviluppo, che nel seguito abbiamo brevemente individuato.

  • Semplificare l’accessibilità.
    Con l’impiego dei sistemi decisionali esperti è già ora possibile simulare il comportamento umano e mettere l’utente a proprio agio. L’aspetto degli assistenti virtuali, la loro animazione e la proprietà di dialogo saranno utili a semplificare gli accessi ai contact center. Anche la comunicazione video via web potrà avere più fortuna. Serve una convinta scelta di applicazione da parte dei maggiori protagonisti del mercato accompagnata da intelligenti campagne pubblicitarie sui nuovi servizi.
  • Personalizzare l'accesso.
    I telefonini, come dispositivi personali sempre più diffusi, garantiranno connettività ubiqua per fare in modo che gli utenti possano accedere ad ogni tipo di informazione. Ma i servizi di ricerca di informazioni saranno personalizzati in modo che i contenuti proposti siano basati su dati precisi dell’utilizzatore: profilo, posizione, orari, abitudini. Questo tipo di intervento sul terminale di accesso sarà determinante per cambiare le modalità di interazione con i contact center.
  • Rendere il Contact Center un media.
    Come i contatti tramite contact center possono diventare parte di processi di comunicazione di marketing e in tal modo essere considerati investimento pubblicitario? Ad esempio nel realizzare la convergenza su Internet gli operatori di telecomunicazioni mobili stanno ora sperimentando nuove soluzioni di personalizzazione, ma anche di raccomandazione all’acquisto. In tal caso i servizi di contact center saranno molto diversi - di approfondimento e consulenza - e avranno nuove modalità di valorizzazione, in quanto questi "competence" center saranno inseriti nella filiera con specifici compiti e con loro clienti (come fossero operatori tlc virtuali).

L’opera di reingegnerizzazione fino ad ora eseguita sul front-office non é sufficiente. Occorre creare nuovi modelli per i servizi di contact center, modelli molto diversi e con nuove modalità di valorizzazione che tendano a differenziare il livello di servizio a seconda di quanto il committente o il cliente siano disposti a pagare.
Da queste poche note risulta evidente che in questa evoluzione é implicato il modello di business
degli operatori di comunicazione: dall’attuale basato sul traffico telefonico a quello relativo al pagamento di servizi basati su contenuti. Sarà Telecom Italia a guidare questo cambiamento, oppure, come è già accaduto, la sua dimensione la costringerà su altre priorità?


Markab - agosto 2006