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Perché molti responsabili dei contact center guardano con il paraocchi?
Why does ‘Tunnel Vision exist amongst clever Contact Center people?
Colin Taylor - Taylor Reach Consulting

Sono molte le cause che creano situazioni di 'tunnel vision'. Nel seguito se ne evidenziano tre.

1) Mancanza di tempo.
Il vecchio detto che "le riunioni sono una piacevole alternativa al lavoro" suona vero in molte organizzazioni ed i contact center non sono esenti. Giorni pieni di incontri, limiti all’interazione con rapporti diretti, meno tempo dedicato a leggere notizie, white paper e articoli vari su tecnologie ecc.., é anche ridotto il tempo per parlare con colleghi del settore, per partecipare a conferenze o seminari.
Tutto questo offre poche opzioni al responsabile, ma, continuare a fare riferimento alla situazione operativa resta l'unico ambiente in cui il gestore si trova a suo agio ed è ben informato.

2) Obiettivi contrastanti.
Spesso al contact center si chiedono molti obiettivi contemporaneamente: migliorare la soddisfazione dei clienti e ridurre i costi o aumentare la risoluzione alla prima chiamata, ma non spendere nulla per la formazione supplementare. Questi esempi di obiettivi in conflitto sono eventi frequenti nei contact center di oggi.
E inoltre, dichiarare che la missione è quella di concentrarsi sulla "fornitura di un servizio clienti di classe superiore", ma il contact center non riceve alcun budget per poter far questo!

3) Obiettivi non ben definiti.
I contact center sono spesso gravati dell’ ampio mandato di "fornire un’assistenza clienti eccellente", ma i benchmark e gli standard non sono definiti per consentire al contact center di sapere come sarà misurato!
Chi si occupa della gestione di contact center cerca di ripristinare ciò che conosce e ciò che si può quantificare, senza ambiguità.
Inoltre i manager tendono a concentrarsi sul breve termine visto che non c'è una chiara visione a lungo termine. Ciò che hanno fatto prima corrisponde a quanto stanno facendo ora.

Questo approccio non stimola a guardare in avanti o ad agire in modo proattivo. Al contrario, questo approccio garantisce che la gestione si concentri sul passato. Il risultato finale può essere quello di avere responsabili dei contact center che sembrano brillanti, ma poi prendono decisioni scontate.
luglio 2011


Quali sono i vostri commenti a questo intervento?
Inviateceli a: info@club-cmmc.it
Commento ricevuto da Giuseppe Pampanini, Telecom Italia

1). Questo tema è comune a un gran numero di organizzazioni coinvolte nella produzione di beni e servizi in tempi sempre più “near real time” e in cui c’è sempre meno spazi per funzioni di supporto che, invece, nel passato assicuravano la realizzazione di attività collaterali per il funzionamento della macchina operativa.
Forse è venuto il momento di riconsiderare le funzioni di supporto, come un “male necessario”, con un corretto/adeguato “sizing”, per liberare tempo alla macchina produttiva e migliorarla.


2) Questo è un elemento frequentemente presente nelle organizzazioni produttive, e non solo, per contemperare le diverse esigenze presenti sia all’ interno che all’ esterno delle stesse, ovvero per rendere compatibili, nel limite del possibile, i differenti portatori di interessi.
E’ da distinguere i tre casi di contact center:
- presenti all’ interno dell’ organizzazione che lavorano per una sola funzione aziendale,
- presenti all’ interno dell’ organizzazione che lavorano per diverse funzioni aziendali
- che lavorano invece come outsourcers.
La tendenza attuale è comunque di ricondurre la negoziazione dei tasks a un modello di outsourcer anche per i contact center interni.

3) La non completa definizione degli obiettivi è un “leit-motiv” degli ultimi anni di incertezza sul futuro e di innalzamento della pressione competitiva, tanto da portare sempre di più la visione del management a orizzonti temporali ravvicinati.
In questo contesto è sempre più difficile impostare azioni completamente adeguate a sostegno degli obiettivi.
In questo clima di incertezza, dove non c’è spazio per “minimi garantiti”, nessun manager si sente incoraggiato ad attuare tutte le azioni che sarebbero necessarie per offrire servizi di eccellenza, quando richiesti, ma tende ad adottarne alcuni e in modo avere sempre a portata di mano una” best way out”, per ridurre il rischio di non rientrare nel budget dei costi assegnati.
Il risultato di questo “combinato” di elementi fa sì che si percepiscano non ben definiti gli obiettivi, mentre in realtà è il deployment ad essere perseguito in maniera ambigua con risultati talvolta incoerenti e replicando decisioni già viste.