Relazione convegno banche
IL CLIENTE È RE?
CRM, marketing, relazione con il cliente e con il cittadino

EDIPI dal 2 a 3 di aprile ha organizzato questo convegno sugli investimenti in CRM per migliorare il servizio al cliente e al cittadino.
Il convegno era dedicato agli operatori di quattro aree: banche, assicurazioni, pubblica amministrazione e alle imprese.

Coordinatore dei lavori per l’area banche è stato Andrea Bigi, direttore di AziendaBanca, che ha evidenziato come per molti anni il CRM sia stato considerato “morto”.

Nonostante i fallimenti del passato per Barbara Uttini, vice presidente di Gartner, c’è una probabilità pari a 0,9/1 che nel 2004 crescano gli investimenti in CRM, purché vengano considerati una strategia di lungo periodo: mediamente vi è un ritorno entro due anni.
Il CRM è nato su singoli canali, invece occorre un’integrazione che porti alla multicanalità ed il passaggio da una modalità di comunicazioni di massa all’ottimizzazione della relazione con il cliente. La continua evoluzione della tecnologia consente al CRM di specializzarsi per far fronte a ciò.
Per divenire un fattore competitivo rilevante il CRM deve scaturire da una swot analisys, ovvero un'analisi dei punti di forza e di debolezza aziendali su cui operare rispetto alle opportunità e minacce presentate dal mercato, una volta definito l’obiettivo dell’azienda si individuano i suoi clienti.
Oggi ci troviamo di fronte ad una sfida: contenere i costi ed innovare velocemente, metaforicamente il mondo bancario italiano è come “lo specchio di Alice”: per muoversi bisogna stare fermi (perseverare) ovvero occorre continuare ad investire in CRM.
I numerosi fallimenti di applicazioni di CRM sono dovuti alla mancanza di diversi fattori: esperienza, coordinamento fra i vari dipartimenti (vengono coinvolti circa l’80% dei dipartimenti di un’azienda), integrazione con i legacy system ed il supporto degli executive.
Vi è un elevato gap fra i benefici dell’IT e la percezione della realtà, nel 2003 il maggior inibitore di strategia CRM è il livello di qualità e di tempestività dei dati trattati.
La customer satisfation e la customer loyalty sono dei fattori chiave, ma sono mancate metriche oggettive in grado di evidenziare i benefici ottenuti.
Acquisire un nuovo cliente è cinque volte più costoso che mantenerne uno esistentem, per cui non ci si deve chiedere se fare CRM, bensì come farlo.

Il contributo di Luca Saccardi, responsabile consulting mercato banche ed assicurazioni di Hewlett Packard Italiana, ha messo in evidenza la correlazione diretta tra l’esigenza di fare pricing e la conoscenza della qualità del servizio offerto. Si richiede pertanto un più elevato livello qualitativo da parte di chi interfaccia il cliente e lo sviluppo di strumenti di sintesi che vanno dal “centro” verso la “periferia” per semplificare prodotti sempre più complessi ed incontrare la preferenza del cliente.
Nei mercati/segmenti maturi differenziare il prodotto con i servizi diventa sempre più difficile; un’alternativa per differenziarsi è operare sui prezzi, ovvero realizzare un sistema di pricing relativo a tutti i prodotti in portafoglio su tutti i canali utilizzati.

L’intervento di Fausto Bolognini, direttore generale Quercia Software, è stato dedicato al ruolo che il Call Center può avere nell’ottica di servizio al cliente. Con il largo uso di tecnologie Call Center, Contact Center e CRM il Web consente una maggiore velocità di accesso ai servizi, che diventa un fattore competitivo se la visione percepita dal cliente è coerente con le sue aspettative. Così il supporto di un Call Center finalizzato agli obiettivi del cliente o quello di un Contact Center fortemente correlato con CRM per aiutare il cliente e sopperire tramite un operatore quando richiesto diventano fattori di successo: si attua una modalità multicanale in un ottica di multiservizio.
Per avere un servizio esteso ci deve essere integrazione tra i canali utilizzati per fornirlo: un unico modo per interfacciare con il cliente, per proporgli ciò di cui ha bisogno, un sistema real time che consente di conoscere un prodotto/servizio.
La struttura di un Contact Center specializzata per linea di prodotto si presenta come un portale per interagire secondo un'unica logica per ogni servizio, ad esempio integrando Web Call Center.
Principalmente interagiscono tre componenti: l’organizzazione per gruppi specializzati, la tecnologia che consenta di estendere l’accesso al servizio e l'organizzazione del lavoro.
L’utilizzo di un albero di identificazione del cliente tramite user ID e password consente di segmentare la clientela per trasferire all’operatore più esperto la telefonata del cliente più importante o per richiamarlo.
L’attenzione ai costi rimane fondamentale, perciò è importante analizzare i canali per individuare quello che permette il contatto con il cliente che consente comunque di creare un maggior valore anche dal punto di vista dell’offerta. Tutte le tecnologie richiedono esperienza ed adattamento: è necessario un knowhow molto forte. Per avere una visione integrata, caratteristica spesso carente, ci sono due alternative: si può ricorrere ad un outsourcing completo ed occuparsi solo delle proprie problematiche di business, oppure si opera con un outsourcer del comparto.

L’intervento di Walter Cuchel, area marketing strategico di Banca Lombarda e Piemontese, ha messo in evidenza il concetto di multicanalità che si sviluppa attraverso il telefono, internet e gli sms utilizzando un’unica chiave di accesso per tutti i canali. I canali virtuali interattivi fanno da supporto alla rete distributiva, vi è un’interazione: una relazione fra strumento virtuale e reale attraverso pagine web o campagne outbound. Le campagne outbound sono ritenute molto valide: nel 2002 ci sono stati 60mila contatti utili, nel 2003 l’obiettivo da raggiungere è realizzare 100mila contatti utili. Tale validità deriva anche dall’analisi delle informazioni raccolte nel database da considerare come un asset aziendale.
Ci sono state tre campagne di vendita caratterizzate da una bassa redemption, ma con un trend in crescita. Il sistema di CRM è intervenuto con la registrazione degli esiti della campagna e soprattutto con un monitoraggio di tutti i dati raccolti, la cui elaborazione li può trasformare in informazioni utili.
Va comunque rilevato che un momento molto importante per la vendita rimane il contatto fisico con il cliente che avviene attraverso la rete distributiva.

L’intervento di Andrea Cardamone, direttore generale di We@service SpA, ha presentato un concetto di cliente virtuale, inteso come nuovo segmento ed ha fatto riferimento ai clienti che avevano assistito all'evento denominato "partita del cuore", su invito di BPM.
La banca ha realizzato un cambiamento di carattere tecnologico, si è trasformato il ruolo del cliente all’interno del processo produttivo bancario: il cliente assume un ruolo. Si osserva un diverso atteggiamento nel tempo da parte di chi entra in Internet: inizialmente il sito aveva un ruolo solo informativo, entravano in molti, ma uscivano immediatamente senza svolgere operazioni; ora il sito ha una funzione dispositiva e a fronte di un numero di entrate inferiore si riscontra l’operatività delle stesse.
L’obiettivo della banca è mantenere i clienti, i clienti che usano il virtuale sono spesso clienti fidellizzati, in quanto potrebbero abbandonare la banca in mancanza di questo servizio.
Inizialmente si svolgevano solo operazioni molto semplici invece col tempo diventano sempre più complesse. La complementarietà fra i canali consente di aumentare i ricavi e ridurre i costi spostando sul digitale attività della rete ed aumentando il livello di autonomia del cliente.
Inizialmente l'impiego di internet avveniva nelle stesse fasce orarie in cui i clienti si recavano in banca, ora l’atteggiamento del cliente sta cambiando: in media un cliente comunica su internet per 18 minuti e a qualunque ora.
La missione aziendale prevede una partnership con il cliente: l’obiettivo è quello di trasferire al cliente delle competenze e farlo in modo che ne sia soddisfatto, con un risparmio di costi da entrambe le parti.

Il contributo di Claudio Chiesa, solution manager di Oracle Italia, è relativo alla capacità della tecnologia di consentire il raggiungimento di obiettivi specifici e di modificare lo scenario di business: si sviluppa un nuovo ruolo per il canale commerciale. Questo canale è oggetto di una rivalutazione: il suo ruolo non è più solo reattivo, ma diventa proattivo, si è avuto il passaggio da un ruolo filiale-centrico ad uno rete-centrico.
Mentre la tecnologia proprietaria si muove verso le tecnologie aperte, oggi più che mai si rende necessaria la condivisione e la sincronizzazione delle informazioni e dei processi di business fra i canali, occorre evitare una frammentazione dei dati fra direzione marketing, rete commerciale e contatto con il cliente. Un approccio multicanale richiede sia il consolidamento delle informazioni costituendo un "customer hub", sia un’integrazione dei processi in modo che le informazioni centralizzate possano essere condivise fra i ruoli aziendali.
Dietro ogni customer hub deve esserci un "customer model", quello di Oracle è Trading Community Architecture. Una soluzione per il CRM multicanale consiste nell’utilizzare una customer hub ed un sistema dedicato alla rete commerciale. Questo ha il compito di migliorare la conoscenza col cliente in relazione alle sue esigenze e quello di relazionarsi col cliente a 360°. Lo scenario completo di utilizzo di un CRM multicanale parte dall’analisi del portafoglio clienti, prosegue con la creazione di campagne pubblicitarie dirette a promuovere offerte rivolte agli specifici target di clienti individuati, queste costituiscono delle opportunità per la rete commerciale e il loop dovrebbero chiudersi con un contratto/ordine.

Il contributo di Sergio Meacci, amministratore delegato di Databank, ha posto l’accento sulla qualità dei dati e sulla necessità di trovare degli indicatori di prestazione dell’attività svolta. Il CRM è inteso come parte del mercato e si studia la soddisfazione dei clienti per rilevare specifiche indicazioni, articolate per un prodotto, un’unità operativa o un altro oggetto di interesse.
La raccolta delle informazioni è fondamentale per una loro puntuale rielaborazione in un ottica di analisi. Un indice di customer satisfaction non solo deve essere caratterizzato da un basso margine di errore, ma deve cogliere anche le code dei soddisfatti: coloro che non lo sono e coloro che sono più che soddisfatti. Ciò perché generalmente i semplicemente soddisfatti non sono fedeli, bisogna individuare le motivazioni a favore e le cause di insoddisfazione.
Per superare le aspettative dei clienti sarebbe opportuno conoscerne il comportamento, sia dei nostri clienti che di quelli dei concorrenti per individuare i fattori a favore e non. Un’analisi sul passaparola ha evidenziato la sua incidenza in positivo nel caso di passaparola favorevole e in negativo nel caso opposto pari ad un punto percentuale dell’indice.
Si può affermare di aver instaurato un rapporto di loyalty col cliente quando non ci abbandona pur avendo nuove possibilità sul mercato, mentre in alcuni casi i clienti sono trattenuti, non cambiano perché dovrebbero sostenere dei costi per farlo.
L’indice di customer satisfaction risulta inferiore nel caso dei clienti affluent, in questo caso il gap di immagine fra la prestazione della banca, la qualità del servizio e le aspettative dei clienti è forte.
Le difficoltà incontrate in un’analisi dipendono dalla disuguaglianza delle risposte, dal diverso livello di esperienza e conoscenza dei prodotti che hanno gli intervistati e dal differente livello di completezza delle risposte.
Nell’ambito del retail il rapporto di fiducia si sta riducendo, non si superano le aspettative spesso a causa di una cattiva gestione delle code. Per migliorare la fiducia nel rapporto di front-office si può agire sulla proattività e sull’assistenza post-vendita. Secondo le norme ISO 9001, 9004 occorre effettuare un riesame periodico degli indicatori di prestazione sui clienti.

L’intervento di Simone Ponti, sales manager director di H&S, si è focalizzato sul loro sistema CRM per il mondo finance, mettendo in evidenza il rapporto tra il promotore finanziario ed il cliente. Il promotore finanziario gestisce in esclusività il rapporto con i clienti, tuttavia la rete finanziaria viene supportata dal sistema informativo. Tale funzione di supporto si esplica attraverso la gestione della pianificazione individuale del promotore e tramite le analisi di tipo finanziario.
Il sistema informativo svolge un ruolo di supporto anche nei confronti del back office fornendo, ad esempio, una base di dati organizzata e uno strumento per il calcolo provvigionale.
Il sistema informativo consente ai promotori finanziari di operare con una maggiore flessibilità sul loro portafoglio clienti, ogni promotore è dotato di un computer portatile e in futuro potrà essere dotato di un palmare che sostituirà il computer.

L’intervento di Maurizio Selvini di Banca CR Firenze che utilizza un sistema CRM di H&S ha portato una testimonianza del livello di collaborazione che la sua azienda ha raggiunto col fornitore del sistema di CRM. La soluzione adottata si è rilevata completa in termini di qualità della prestazione e di allineamento col grado di servizio che la banca vuole offrire. Tra gli obiettivi raggiunti c’è la riduzione dei tempi di fatturazione mensile che si è ridotta a 10 minuti (per i casi più semplici), mentre prima dell’implementazione del sistema di CRM ne occorrevano circa il doppio; ora in 20 minuti si può eseguire la fatturazione mensile dei casi più complessi che prima richiedevano circa 30 minuti.

Il contributo di Edoardo Giorgetti, responsabile marketing di Fineco-the New Bank, ha posto al centro della struttura aziendale il cliente. La prima azione dell’azienda è quella di motivare il cliente ad entrare ricorrendo ad un’innovazione sia di tipo push attuando variazioni incrementali, sia di tipo pull per i cambiamenti radicali. In relazione alle politiche di pricing la tendenza volge alla condivisione del valore con il cliente, in modo da conseguire un risparmio di costi da entrambe le parti. In relazione ai canali utilizzati il mezzo più maturo è il web, ma si fa riferimento anche al telefono con un sistema di riconoscimento vocale ed al wireless per spostare l’informativa dalla voce ai dati; relativamente a quest’ultimo canale è in atto una collaborazione tra Fineco e Tim. La fruizione del servizio deve avere le caratteristiche di sicurezza, disponibilità ed accesso personalizzato. L’interfaccia si differenzia per tipologia di cliente: il portafoglio clientela viene segmentato in base all’esperienza maturata e dimostrata da ciascun cliente al quale viene presentata l’interfaccia ritenuta più idonea.
Da un punto di vista operativo un obiettivo che si intende raggiungere è di ridurre il numero di domande dei clienti aumentando le possibilità di trovare on-line la risposta agli interrogativi più frequenti.
Il sistema bancario può recuperare efficienza attraverso l’on-line e soprattutto può aumentare la possibilità di competere a livello internazionale per i clienti interessati che richiedono un servizio con maggiori prestazioni.
Gli obiettivi che si vogliono perseguire sono la customer care e la qualità totale, perché ciò avvenga deve esserci coerenza tra servizio atteso dal cliente ed erogazione. Da un punto di vista del marketing ci si sta volgendo verso una mass adoption che metta al centro la customer care velocemente ed efficacemente.