Relazione convegno imprese

IL CLIENTE È RE?
CRM, marketing, relazione con il cliente e con il cittadino

EDIPI dal 2 a 3 di aprile ha organizzato questo convegno sugli investimenti in CRM per migliorare il servizio al cliente e al cittadino. Il convegno era dedicato agli operatori di quattro aree: banche, assicurazioni, pubblica amministrazione e alle imprese.

L'area tematica dedicata alle imprese è stata introdotta da Francesca Bodini, direttore di Mkt, che ha ricordato un affermazione di Bosco di Mediaset secondo il quale il cliente di un’azienda non si sente assolutamente re, nonostante le dichiarazioni di molte imprese che sostengono che il cliente sia al centro della loro filosofia aziendale.

L’intervento di Mario Massone, amministratore di Markab e fondatore del Club CMMC, ha presentato le linee di sviluppo del mercato CRM in Italia e lo ha confrontato con quello dell’Inghilterra, il più avanzato a livello europeo. Dal 1988 il numero di postazioni call center in Italia ha subito un forte aumento: prima c’era una differenza di due zeri rispetto all’Inghilterra, da circa un anno tale gap si è ridotto di uno zero. Si tratta di un cambiamento importante poiché indica un recupero effettuato in un tempo relativamente breve.
L’Italia è caratterizzata dalla presenza di oltre 1800 call center, in gran parte con CTI e quasi il 50% delle postazioni è dotata di CRM operativo.
Un fenomeno di rilievo è il ricorso all'outsourcing: per i costi, per una maggiore specializzazione e per l’utilizzo del modello di centro di profitto.
Stiamo assistendo ad una nuova fase di sviluppo in cui il comparto può migliorare attraverso la ristrutturazione, l’aggregazione e nuove realizzazioni di servizi: l’innovazione è fondamentale. Per scoprire nuovi servizi si rende però necessario un benchmark che evidenzi le opportunità di realizzazione. Anche questa nuova fase del settore impatta con le riforme del Paese in relazione al mercato del lavoro, al rafforzamento dell’innovazione ed al miglioramento del mercato finanziario.
E' purtroppo ancora diffusa la sottostima delle capacità dei clienti e la “C” del CRM dovrebbe significare non solo cliente, ma anche cittadino e collaboratore.
Il Call Center non ha una propria vision e non investe a sufficienza per creare innovazione, mentre essa sarebbe determinante per poter competere.
Due appuntamenti di rilievo di quest’anno saranno l’ECCO DAY, che si terrà il 20 maggio a Parigi, e la Giornata Nazionale del CRM e dei Call Center del 16 ottobre promossa da CMMC.

Il contributo di Cristina Marcenaro, strategic business unit director-manufacturing retail & serviceli Allaxia, ha evidenziato la necessità della "misurazione".
Il sistema di customer intelligence ha l’obiettivo di collocare ogni cliente in un cluster relativo a specifici prodotti/servizi, si individuano inoltre i fattori di forza e di debolezza dei prodotti/servizi, aumentando così il valore delle informazioni raccolte. Il CRM deve essere inteso come un insieme di tecnologie e persone, non si dovrebbe enfatizzare l’aspetto tecnologico, come si è fatto in passato, dimenticandosi che CRM è una strategia che come tale dovrebbe essere intesa anche dai managers che si trovano ad applicarla.
“Le tecnologie abilitano ma le persone fanno il risultato”, CRM non solo come applicazione tecnologica, informatica e come nuovo canale di comunicazione, ma quale strumento che consenta di aumentare i ricavi dell’impresa e soddisfare i clienti anticipandone i bisogni, esplicitando quelli latenti ed individuandone di nuovi. I clienti dovrebbero pagare in relazione al loro uso/utilizzo del servizio e per riuscire in questo intento occorre aumentare le informazioni possedute e migliorarne la qualità.

L’intervento di Nicola Caimi, direttore generale di Topcall, si è focalizzato sulla multicanalità intesa come uno degli strumenti che ci aiutano a risolvere i problemi di interazione con i clienti. Si possono intraprendere due diversi approcci: il primo tende a migliorare il modo esistente di interazione tra impresa e cliente rendendolo più efficace ed efficiente; il secondo prevede invece un cambiamento radicale nella modalità di rapportarsi con i clienti tale da conferire alla nuova interrelazione unicità e maggiore competitività.
La variazione dovrebbe riguardare principalmente i processi e non necessariamente gli strumenti utilizzati, mentre l’enfatizzazione del canale elettronico ha creato aspettative molto alte e vi è stata una sovrastima.
L’obiettivo principale durante l’interazione col cliente è quella di ridurre il gap fra servizio atteso e servizio ricevuto. Si dovrebbe facilitare l’accesso alle informazioni per il cliente, non sempre gli strumenti più utili sono solo il telefono ed internet.
Per migliorare il servizio al cliente bisognerebbe ridurre i tempi di risposta, ovvero diminuire le discontinuità interne all’azienda e per fare ciò si può ricorrere ad un flusso operativo integrato. Inoltre il ciclo del processo deve essere chiuso, solo così si è operato in un’ottica cliente.
La comunicazione multicanale non è costituita solo dagli strumenti (call center, accesso ad internet, IVR, automatizzazione invii, ecc.), ma dovrebbe avere degli obiettivi. Se l’obiettivo è quello di ridurre la discontinuità e dare un feedback al cliente si considerano gli elementi che influenzano il tempo di risposta/erogazione, si agevola e velocizza la comunicazione interna e si rende la risposta più tempestiva.

Il caso aziendale presentato da Alessandro Sforza, responsabile di customer care information technology Telecom Italia, ha illustrato l’inserimento del sistema Topcall nell’area IT di Telecom Italia che non è a contatto con il cliente. Questa area infatti opera esclusivamente sul mercato captive, il customer care si rivolge alla business unit Domestic Wireline. Per gli ambienti applicativi si fa riferimento ad una struttura organizzativa e di processo che prevede la presenza di diversi team leaders ognuno dei quali coordina 30-40 operatori. Le relazioni avvengono tramite un sistema multicanale con telefono, fax, mail, sms, internet ed e-mail; se l’applicazione di tale sistema è corretta si può avere una relazione di tipo one-to-one anche di fronte a volumi di contatto molto elevati.
La razionalizzazione della ricezione dei fax consente ai clienti di avere la certezza dell’avvenuto recapito di ogni fax tramite avviso con sms su quasi tutti i servizi dell’azienda. Anche i tempi di risposta si sono ridotti dai 20 giorni necessari prima che fosse implementato questo sistema ai 5 giorni di adesso, vi è anche un avviso al cliente di chiusura della pratica effettuato tramite call center o via sms.

L’intervento di Fabio Monti, consigliere di Adico, ha messo in evidenza i due aspetti peculiari del CRM: da una parte l’information technology e tutte le sue strumentazioni e dall’altra la creatività dell’uomo di marketing che non sempre riesce a comprendere e capire il collega dell’IT.
Quest’ultima è una problematica spesso sottovalutata, che tuttavia riassume le difficoltà incontrate in molti casi di fallimenti del CRM.
Gli aspetti tecnici considerati da coloro che si occupano di IT sono distanti, differenti dalle tematiche analizzate dai colleghi dell’area marketing.
Lo stesso marketing può essere applicato in maniera tradizionale e basarsi sulla letteratura, oppure può essere inteso in una maniera più creativa che pone maggiore attenzione alle altre aree aziendali ed ai fattori che può influenzare e dai quali può essere influenzato.
In relazione alla customer care si riscontra un problema di mercato derivante dalla bassa attenzione che di fatto l’azienda dedica al cliente a causa della difficoltà a cambiare ottica. L’attenzione al cliente non è assente, ma non è neppure globale. Essa, invece, si differenzia per tipologia di cliente: un cliente più importante nel portafoglio aziendale, che porta maggior valore all’azienda riceve maggiore attenzione dei clienti meno influenti.
Un’altra distinzione da evidenziare riguarda la tipologia di prodotto venduto o servizio erogato: l’attenzione è maggiore verso il cliente che acquista un prodotto di lusso rispetto ad un prodotto di massa ed è più grande quando si tratta di un servizio distintivo, che è fattore competitivo determinante rispetto ad un servizio generico. Manca comunque una definizione univoca, precisa di CRM poiché ogni azienda ne ha un’interpretazione propria che deriva anche dagli strumenti utilizzati e dai risultati raggiunti. Spesso c’è un problema di comprensione, di linguaggio fra gli operatori dell’area marketing e quelli dell’area sistemi informativi, la collaborazione fra di loro è inferiore a quella che gli stessi dichiarano.

L’intervento di Francesca Bodini, direttore di Mkt, ha concluso la sessione con la presentazione di un sondaggio telefonico effettuato su un campione di 1.000 direttori marketing operanti in diversi settori.
Per il 70% degli intervistati vi sono rapporti continuativi fra la direzione marketing e la direzione sistemi informativi, ma solo per il 50% degli intervistati tali relazioni contribuiscono al miglioramento delle strategie di marketing.
La realizzazione di progetti internet e la profilazione della clientela sono le attività che vedono la maggiore collaborazione fra le due direzioni, infatti, la realizzazione del sito web o di un portale aziendale emerge come il progetto gestito in collaborazione più indicato dagli intervistati, ben il 45%.
Solo nel 14% dei casi vi è collaborazione per realizzare progetti di CRM e solo per un 5% per sviluppare e gestire call center, tuttavia il 30% degli intervistati annovera la realizzazione di progetti CRM tra i progetti gestiti in comune.
Quando c’è collaborazione nel 60% dei casi la guida dei progetti spetta ad un team composto da membri di entrambe le direzioni, se invece non viene creato un apposito team prevale la guida della direzione marketing.
Da questo sondaggio emerge anche che nell’80% dei casi viene considerato importante il lavoro congiunto delle due direzioni per realizzare progetti di marketing efficaci, tuttavia nel mercato attuale la collaborazione “reale” fra le due direzioni risulta di molto inferiore.
Un grosso ostacolo a tale forma di collaborazione deriva probabilmente dalle difficoltà di linguaggio e di approccio incontrate dalle due direzioni nel momento cui vi deve essere un’interazione costruttiva.
L’utilizzo di un linguaggio diverso ed i tempi di risposta vengono considerate come le maggiori criticità incontrate dai direttori di marketing quando si rivolgono ai direttori di sistemi informativi.