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3 in Italia
Dopo aver acquisito la licenza Umts con il nome di Andala nel novembre 2000 (con un'offerta di 3,2 miliardi di euro), H3G è diventata la prima Mobile Video Company del mercato italiano. Fa parte del gruppo Hutchison Whampoa Limited, presente anche in Gran Bretagna, Svezia, Austria, Danimarca, Israele, Australia, Hong Kong e Irlanda.
In Italia, per gestire la relazione con i clienti, H3G - nel seguito 3 - ha attualmente attivi cinque Contact Center: a Trezzano SN (Milano), Cagliari, Roma, Genova e Palermo.
I Contact Center di 3 attualmente
(aprile 2005) dispongono di 770 postazioni e di circa 1.600 addetti.

La nostra visita presso il Customer Contact Management ci ha permesso di approfondire due significative iniziative dedicate alle Risorse Umane: "outdoor training" e " high flyers”.

Nell’autunno del 2003 era stato avviato un programma di formazione dedicata ai Manager di Contact Center sul tema del “coaching organizzativo”, in alternativa al tema più tradizionale. Erano previsti lavori di gruppo su argomenti specifici e momenti di coaching individuale.
Nella primavera del 2004 viene ripreso questo progetto concentrandosi su due esigenze:
  • il problem solving empowering outdoor organizzato per team con i leader (che in 3 vengono denominati coach) e gli operatori (Customer Assistant, nel seguito CA);
  • un percorso di crescita sul team building in un contesto diverso del Contact Center.

”Occorreva fare in modo che le persone fossero incentivate a cercare soluzioni in ambiti diversi dal contact center con un’esperienza motivante, che restasse impressa nella memoria di ciascuno”, afferma Roberta Maselli, Training & Performance Manager.

Nel problem solving empowering attraverso l’outdoor le modalità di apprendimento sono in prevalenza legate ad esperienze concrete.
I partecipanti vivono perciò un esperienza reale in campo, a cui segue una fase di riflessione ed osservazione, poi ancora una di concettualizzazione che consente di sperimentare nuove idee in altre situazioni (tavola). Questo ciclo contribuisce a modificare efficacemente un’azione sia da parte del singolo che del gruppo.
E’ importante rilevare che 3 è l’unica realtà aziendale in cui questa iniziativa di training outdoor viene impiegata in modo esteso sugli operatori di Contact Center.

Outdoor
Il programma di outdoor (condotto in collaborazione con la consulenza di Butera & Partners) è partito a luglio del 2004 e a fine dell’anno ha coinvolto 12 gruppi composti in media da 15 CA e un coach, 2 formatori e 1 master esperto per i giochi. Spesso al gruppo si sono aggregati anche formatori della sede.

Le zone in cui l’attività di outdoor è stata sino ad ora svolta sono:
- Iglesias, per il personale del Contact Center di Cagliari,
- Lago di Bracciano, per il personale del Contact Center di Roma,
- Cinque Terre e Sestri Levante, per il personale del Contact Center di Genova.
Il programma comprende un percorso competitivo ed avventuroso della durata di due giorni e una notte in località vicine alle sedi dei Contact Center.
Le attività sono state pensate tenendo come riferimento un “fil rouge”, ovvero sono incentrate su metafore che rappresentano specifiche situazioni vissute in azienda:

  • - “L’isola del tesoro” di Stevenson, alla ricerca del tesoro, ovvero del cliente, affrontando relativi pericoli ed ostacoli,
  • - "ColoradoPony Express”, ovvero le avventure dei leggendari primi pony express che attraversando vasti territori tra mille difficoltà dovevano portare le informazioni (dei clienti) da una costa all’altra del continente americano,
  • - “L'Isola di Pasqua, Rapa Nui”, con riferimento alla cerimonia dell’”uomo-uccello” che richiedeva una difficile prova a nuoto per recuperare l’uovo dell’uccello mosca e portarlo al re senza schiacciarlo (cura e mantenimento del cliente).

I team hanno dovuto affrontare prove diverse e di complessità crescente per quanto concerne la soluzione di problemi specifici. Ad esempio tra le prove da superare vi sono: tiro con l’arco, free climbing, passaggio su ponte tibetano, corsa, trekking, mountain bike, nuoto, canoa, orientamento e costruzione di oggetti.
Nel corso dei due giorni il programma delle gare viene suddiviso in intervalli durante i quali si effettua un debriefing di ciò che è accaduto.
Il coach deve avere almeno un anno di anzianità aziendale e deve avere partecipato alla formazione sul coaching, onde garantire un’adeguata solidità del suo team che partecipa all’outdoor. Inoltre il coach viene avvisato una settimana prima dell’outdoor e gli viene richiesta una mappatura di competenze, capacità e informazioni dei suoi CA che parteciperanno all’addestramento.
Nel corso della cena al termine del primo giorno al gruppo si aggrega il Manager o il Direttore del Contact Center a cui il team appartiene.
Alla conclusione delle attività dei due giorni a ciascun team viene assegnato un punteggio con modalità che tengono conto delle regole del gioco, ovvero con clausole sia penalizzanti che premianti.
Inoltre ai partecipanti vengono consegnati vari gadget, tra cui libri, felpe, cappellini e ponchi impermeabili
Tutti i team coinvolti nell’outdoor sono posti in competizione tra di loro sia all’interno del Contact Center che a livello nazionale. La competizione serve anche a garantire la riservatezza sui contenuti delle attività nei confronti dei colleghi che ancora non hanno partecipato.
”I ritorni sono stati positivi, molti hanno giudicato memorabile questa esperienza e l’effetto motivazionale è stato superiore alle attese; in un caso abbiamo riscontrato il ritiro di dimissioni espresse prima del training outdoor”, dice Roberta Maselli.

Nel corso del 2005 sono programmati altri 25 gruppi.

High Flyers
Sino a poco tempo fa il metodo impiegato da 3 per identificare tra i CA i futuri coach o coloro che sarebbero adatti a ricoprire altri incarichi aziendali era prevalentemente basato su due passaggi: un assessment con il Manager e l’Account di HR per identificare i coach ed un’analisi soggettiva per scegliere i formatori e gli analisti di processo. Tutto ciò veniva condotto in breve tempo per soddisfare bisogni in genere molto urgenti e scontava il fatto che i candidati dei Contact Center non conoscevano il resto dell’azienda.
Con queste premesse, agli inizi del 2005 le direzioni di CCM (Customer Contact Management) e di HR (Human Research) hanno avviato il progetto denominato “High Flyers” (nel seguito HF), che individua i nuovi “talenti” secondo questi elementi cardine:

  • 1. forti doti di leadership, chi è capace di coinvolgere e stimolare i colleghi
  • 2. visione aziendale, in quanto nelle attività quotidiane individua e persegue gli obiettivi del Contact Center
  • 3. collaborazione, agisce in modo creativo e propositivo proponendo soluzioni alternative
  • 4. ricerca di situazioni sfidanti, attivo nelle iniziative che permettono di sviluppare ed arricchire la professionalità
  • 5. tenacia nel perseguire i propri obiettivi professionali, con scelte vissute anche con responsabilità personale.

I profili individuati come target degli HF sono risultati i seguenti:

      • a) gestionale o coach,
      • b) tecnico - specialistico,
      • c) relazionale - tecnico.

Il processo si basa su 5 fasi.
La fase 0) consisteva nella valutazione del prestazioni attraverso una scheda compilata dal coach. Con questo criterio e con un’anzianità aziendale di almeno un anno sono stati individuati 70 CA best performer, ovvero circa il 7% del totale della popolazione analizzata.
Tutte le valutazioni effettuate dai coach venivano avvallate da un comitato composto da Direttore e Manager di ciascun Contact Center.

La fase 1) é stata avviata a metà febbraio 2005 e consisteva sempre in valutazioni che venivano effettuate dai coach sui loro collaboratori.
Il questionario impiegato richiedeva di valutare il possesso dei 5 elementi sopra riportati. Inoltre è stata effettuata una seconda valutazione di affinità su situazioni reali dei Contact Center.
Si è cercato di individuare nel modo più oggettivo possibile non solo le competenze basilari per essere HF, ma anche i profili di orientamento verso cui il potenziale del CA si esprime. In tal modo si è proceduto ad una ulteriore scrematura di circa 40 persone, che sono passati alla successiva fase di assessment.


Chi supera la fase di assessment ha diritto a seguire il percorso formativo dedicato agli HF e fa parte di un bacino di risorse dal quale attingere per ricoprire ruoli gestionali o tecnico specialistici in CCM e nel resto dell’ azienda.
Il progetto a questo punto prevede per questi HF i seguenti sviluppi formativi, che al momento della visita di CMMC (aprile 2005) sono attivi:

  • affiancamento generico, per far conoscere il contesto aziendale sia di Contact Center che di direzione;
  • orientamento specifico, per coinvolgere l’HF in progetti specifici correlati al profili emerso nella valutazione;
  • formazione propedeutica all’investitura, per supportare lo sviluppo delle competenze necessarie al nuovo ruolo.

In queste fasi formative l’HF viene seguito da un Mentor, appartenente all’area aziendale specifica ove l’HF svolge il suo percorso di orientamento specifico, per gli aspetti di sviluppo individuale e professionale e da un Tutor, della direzione CCM, per gli aspetti organizzativi.

CMMC seguirà con attenzione gli sviluppi di questa iniziativa, per le caratteristiche peculiari che sono sopra esposte, per un aggiornamento e per comprenderne meglio i valori e i benefici apportati.


Il caso sopra presentato evidenzia gli aspetti peculiari della realtà visitata; siamo pronti ad esaminare le richieste di approfondimenti e di informazioni provenienti da altri call center del Club, per favorire lo scambio di esperienze.
Scrivere al Club CMMC
 

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